„Jeśli Rosja ponownie pójdzie do Kijowa, jesteśmy gotowi”. Wywiad z dyrektorem operacyjnym nowej poczty Eugene Tafiychuk

Życie milionów Ukraińczyków zostało podzielone przed i po. Duże firmy, które zostały zbudowane przez lata niepodległości Ukrainy, były na skraju przetrwania. Obrót spadł o kilkadziesiąt razy, a tymczasem aktywa i personel był zagrożony fizycznym zniszczeniem. Nova Poshta nie zawiesiła pracy na jeden dzień i podjęła ważną misję dostarczania dóbr humanitarnych.

Firma nie tylko zachowała działalność w trudnym okresie, ale także kontynuowała rozwój i weszła na rynek europejski. Focus rozmawiał z Jevgeny Tafiychuk, dyrektorem operacyjnym New Mail, o ważnych decyzjach z pierwszego roku wojny. Pamiętajmy o pierwszych dniach wojny. Co działo się wtedy w firmie? Dzień wcześniej byłem w podróży służbowej do Zaporozhye, gdzie musieliśmy otworzyć nowy zautomatyzowany terminal, który może przegapić ponad 20 tysięcy odlotów na godzinę.

Potem planowali przyjechać do Mariupolu. Ale o piątej rano 24 lutego obudziło mnie telefon z naszego działu wysyłającego i poinformowano mnie, że rozpoczęła się wojna o pełnej skali. Poszedłem do Kijowa samochodem. Około dziesiątej rano byłem już z CEO firmy Alexander Bulba i CO -zwinni Vyacheslav Klimov i Volodymyr Porzhnyuk w naszym biurze w Kijowie. Omówiliśmy sytuację i uruchomiliśmy prace zgodnie z wstępnie przygotowanym planem.

Postanowili przeprowadzić się do naszego bezpieczniejszego biura w innym mieście z innymi pracownikami. Jakie są decyzje zarządzania, które są ważne dla przyszłej firmy na początku wojny? Następnie podjęliśmy dwie ważne decyzje, które wpłynęły na dalszy przebieg wydarzeń. Po pierwsze, potwierdziliśmy sto procent gotowości do nie powstrzymania biznesu, pracy, śledzenia sytuacji i reagowania na wyzwania. Po drugie, musieliśmy zoptymalizować biznes.

To znaczy, gdy, zamiast około 1 miliona, paczki, jak zwykle 25 lutego rano, zdaliśmy sobie sprawę, że dzięki takiej obrotu oraz istniejącej sieci i infrastrukturze po prostu zbankrutujemy. Dlatego postanowiliśmy zmniejszyć naszą sieć do 320 przedziałów towarowych, do których przetransportowano wszystkie działy. Pomogło wytrzymać na początku wojny, ale w przyszłości utrudniał rozwój.

Ponieważ kiedy musieliśmy ponownie wdrożyć sieć, przez pewien czas byliśmy za niezbędnymi wskaźnikami odzyskiwania. Wspomniałeś o wstępnie opracowanym planie działania. Oznacza to, że firma przygotowywała się do pełnej inwazji, jak dokładnie? Rzeczywiście, gdzieś na 1,5-2 tygodnie przed inwazją zaczęliśmy bardzo poważnie studiować informacje z otwartymi źródłami i analizować działania naszych urzędników. Widzieli, że nadal będzie inwazja.

Następnie utworzyliśmy działającą siedzibę, która była odpowiedzialna za przygotowanie do inwazji, a ja, jako dyrektor operacyjny, kierowałem nią. Opracowaliśmy modele logistyczne i trasy ewakuacyjne. Przygotowane obszary do ewakuacji odlotów, miejsca do umieszczenia pracowników na zachodniej Ukrainie. Trenowaliśmy z wyprzedzeniem i przeprowadziliśmy określony test.

Opracowałem alternatywne sposoby komunikacji, nasycono regionami pustymi samochodami, aby eksportować ładunek i nie tylko. Modelowaliśmy również, w jaki sposób wróg do nas pójdzie, ale tutaj był trochę pomyłki w obliczeniach. Spodziewaliśmy się, że linia frontu rozciągnie się wzdłuż wschodniej granicy do maksymalnego regionu Sumy i nie przewidziała ataku na Kijda. Jednak wszystkie opracowane wówczas pomiary mogą zostać szybko skalowane.

Niezależnie od tego, gdzie wrog zaatakował, musieliśmy wykonać algorytm działań, które każdy pracownik musi zostać podjęty w jego biurze linków i wsparcia. W jaki sposób rosyjska inwazja na pełną skalę wpłynęła na wyniki firmy w pierwszych i kolejnych miesiącach? Jak powiedziałem, 25 lutego pracowaliśmy tylko 30 tysięcy odlotów. Następnie podczas pierwszego tygodnia wojny mieliśmy maksymalnie 50 000 paczek dziennie.

Pod koniec marca wyszliśmy około 600-700 tysięcy paczek dziennie. Główne obciążenie stworzyło następnie wolontariuszy i humanitarne odejścia. Drugim kierunkiem był relaks biznesowy. Następnie zwróciliśmy się do naszych partnerów z wiadomość, że pracujemy i gotowi do pomocy. W odpowiedzi firma odwołała się do nas o prośby o relaksowanie swoich firm i transport towarów.

W tym samym czasie otworzyliśmy dużą skład humanitarną w Polsce w Rzeszow, z którego ładunki humanitarne zostały wysłane do LVIV, gdzie zostały przeciążone i dostarczone do Nikolaeva, Charkiva, Chernihiva i wszystkich terytoriów granicznych. Jeśli chodzi o wskaźniki finansowe, mieliśmy tutaj duży minus. W szczególności w marcu pracowaliśmy z utratą 300 milionów UAH i udało nam się wyjść tylko z maja.

I chodzi tylko o wynik działalności operacyjnej, bez uwzględnienia bezpośrednich strat wynikających z działań wojennych i zawodu terytoriów. Jakie są aktywa firmy uszkodzone lub utracone w wyniku działań wojennych? Na początku wojny całkowicie straciliśmy obiekty w Mariupolu. Terminal, gałąź i pozostały tam odejście są zniszczone. Ponieważ wróg przyszedł bardzo szybko, nie mieliśmy czasu na ewakuację sprzętu i paczek.

W okupowanej części regionów Charkiv, Zaporyzhzhya i Kherson, departament został schwytany i położony. W sumie 820 naszych gałęzi i trzech terminali pozostaje na okupowanym terytorium - w Nova Kakhovka, Melitopol i Severodonetsk, które są poważnie uszkodzone. W filmie z naszych terminali, w których przybyło rosyjskie wojsko, zobaczyliśmy, jak usunęli koła z naszych samochodów, zdemontowali je, zabrali odejścia, urządzenia domowe, sprzęt, a nawet toalety.

Wiosną wróg złamał innowacyjny terminal Charkiv z bezpośrednim hitem. Terminale Chernihiv i Nikolaev również otrzymały obrażenia od bezpośredniego trafienia. Niedawno w Poltava i Dnipro drony Kamikadze były skierowane do naszego obiektu, a dwa tygodnie temu w Strike Kharkiv-A na zajezdni, który znajduje się w centrum miasta. W tym ostatnim przypadku rosyjskie publikacje poinformowały, że zniszczyły nowy obiekt pocztowy, który działa dla wojska.

Jak firma ocenia te straty spowodowane pierwszym rokiem wojny? Chodzi o 1 miliard UAH, ale wojna się nie skończyła i nie dotarliśmy jeszcze do wszystkich naszych obiektów, aby dokonać dokładnej oceny. Jednocześnie praktycznie wszyscy zgubiliśmy się podczas wojny, wypłaciliśmy rekompensatę klientom. Oznacza to, że jeśli na przykład odejście wyszło z Mariupolu i zniknęło tam, odbiorcy otrzymali rekompensatę za zadeklarowaną wartość.

Ogólnie rzecz biorąc, mówimy o ponad 70 tysięcy paczek. Mieliśmy uzasadniony powód, aby tego nie robić, ale naprawdę rozumiemy znaczenie tych odlotów dla ludzi i biznesu. Postanowiliśmy więc wspierać naszych obywateli. W którym momencie od początku pełnej inwazji na skalę czułeś największe zagrożenie dla istnienia firmy i to wreszcie pomogło zostać? W pierwszych dniach wojny uczucie zostało utracone, ponieważ nie spodziewaliśmy się tak dużej ofensywy.

Ale dzięki sile woli i duchowi przedsiębiorczości założycieli firmy podjęliśmy decyzję o rzucaniu rękawów i pracy. Zostaliśmy pierwszą firmą, która przywróciła naszą pracę i pracowaliśmy każdego dnia wojny. Dla naszych klientów staliśmy się jednym z pierwszych pozytywnych przykładów. To było niezwykle trudne, ponieważ było wiele zniszczonych dróg i mostów. Na przykład spędziliśmy dodatkowe 6-7 godzin na przejście do mostu w regionie Kijowa.

Punkty kontrolne, które miały ogromne kolejki. Nowa poczta nie miała żadnych uprawnień do przekroczenia punktu kontrolnego. Warto wspomnieć o godzinach, w których nie mogliśmy się poruszać. Dlatego trudno było zaplanować ścieżki logistyczne, ale nie ma dla nas nic niemożliwego.

Już pod koniec marca wznowiliśmy sprzedaż, a nasi menedżerowie przeszli do klientów z doniesieniami, że pracujemy, że otworzyliśmy już połowę sieci, że nasza prędkość dostawy jest prawie przed -warta i TP.

Nasz zespół marketingowy w ciągu trzech miesięcy uruchomił z naszymi partnerami ponad 100 działań marketingowych, stworzył specjalny krajobraz dla Ukraińczyków, w którym zebrano wszystkie sklepy internetowe, co wznowiło ich pracę, aby ludzie wiedzieli, gdzie mogą kupować towary i zamówić dostarczanie dostarczania „Nowa poczta”. Wszyscy pracowaliśmy non-stop.

Z naszym osobistym przykładem, inspiracją do pracy, wiary w zwycięstwo, podnieśliśmy E -commerce i całą działalność, która pomogła armii i obywatelom. Czy musiałeś podejmować niepopularne decyzje dotyczące cięć personelu i zmniejszenia wynagrodzenia w najtrudniejszym okresie biznesowym? Aby przetrwać w takich warunkach, konieczne było podejmowanie odważnych decyzji i być za nie odpowiedzialne. Po pierwsze, najwyższe kierownictwo firmy odmówiło miesiąc od wynagrodzeń.

Po drugie, aby przetrwać w tych warunkach, musieliśmy przeciąć sieć. I obliczyliśmy, ile pracowników pierwszej linii musimy w tym pracować. Zrozumieliśmy, że nie mieliśmy prawa obniżyć wynagrodzeń dla pracowników „linii zaawansowanej”. Są to sterowniki, pracownicy terminali, logistki, ładowarki, gałęzie, pakownicy, to znaczy osób, które wchodzą w interakcje z klientem, pracują z rękami. Dlatego pozostawiono je w stu procent oficjalnych płac, jak przed wojną.

Jednocześnie pracownicy niebezpiecznych regionów byli oskarżeni o wynagrodzenie. Z pracownikami biura wsparcia zgodzili się obniżyć płace, ponieważ mają warunki i poziom płatności wyższy niż kolegów z linii frontu. Był z każdym osobnym układem. Ktoś został zmniejszony o 30%, ktoś - o 70%. Mówiliśmy również, że przywrócimy pensję wraz ze wzrostem liczby działek - i gdy tylko zostanie odzyskana do 100%, powrócimy do 100% wynagrodzenia przedwojennego. Tak się stało.

Gdy nasza sieć została przywrócona, inni pracownicy pierwszej linii stopniowo poszli do pracy. Wykorzystaliśmy legislacyjną możliwość rozwiązania stosunków pracy z tymczasowo niezadowolonymi pracownikami. Ale gdy tylko Departament został przywrócony, natychmiast zostali zwróceni. Oznacza to, że w firmie, a także przed wojną, jest 32 tysiące pracowników i kolejne 10 000 w sieci oddziałów franczyzowych. W styczniu 2022 r. Wybraliśmy naszych pracowników linii frontu o około 20%.

Nie zrekompensowaliśmy jeszcze 30% inflacji w 2022 r. , Ale nadal będziemy reagować na sytuację na rynku pracy. Czy firma spotkała się na różnych etapach wojny z problemem odpływu i niedoboru personelu i jak to rozwiązało? Przechodziliśmy od poważnego niedoboru do nadwyżki ramek. Maksymalny poziom migracji do innych regionów lub za granicą miał miejsce w marcu, dlatego poczuliśmy brak pracy w regionach bliskich linii kolizji.

Aby wyjść z tej sytuacji, pracowaliśmy tam z wolontariuszami. Poprosiliśmy regionalną administrację państwową o pomoc, rozpowszechnione informacje o naszych potrzebach i znaleźliśmy tych, którzy chcą pomóc nam rozładować wyjazd. Tymczasem na Zachodzie był duży powóz. Następnie stopniowo ludzie zaczęli wracać do swoich regionów i łatwiej było nam zamknąć wolne miejsca pracy.

Zaczęliśmy nie tylko przywrócić naszą sieć, ale także otworzyć nowe przedziały, nawet w miastach pierwszej linii. Od sierpnia doświadczamy nadwyżki na rynku pracy. W krótkim okresie zamykamy większość naszych wolnych miejsc pracy. Firma wznowiła pracę na terytoriach Industrial przy pierwszej okazji.

Jak zwolniona jest ziemia i jakie trudności jest związane? Od początku wojny zaczęliśmy ściśle współpracować z całą regionalną administracją państwa, ponieważ kiedy drogi nakładają się i działają na godzinę policyjną, potrzebowaliśmy przepustek. Dzięki tym uznanym kontaktom jesteśmy jednym z pierwszych, którzy dowiedzą się o sytuacji w regionach. Ponadto będziemy samodzielnie monitorować zasoby publiczne i online.

Gdy tylko otrzymano informacje o wydaniu określonej ugody, natychmiast zwróciliśmy się do wojska i regionalnej administracji państwa i ogłosiliśmy naszą gotowość do otwarcia. Zazwyczaj powiedziano nam o potrzebie czekającego kolejne 5-7 dni, poprosiliśmy o przyznanie pozwolenia następnego dnia, przede wszystkim, aby wnieść pomoc humanitarną. Po otrzymaniu pozwolenia poszliśmy do samochodu z Starlink, generatorem i ładunkiem humanitarnym.

Pracownicy zakupiono kamizelki kuloodporne i kaski. Przybyli w kolumnie bez żadnych postojów na poboczu, ponieważ wszystko zostało zastąpione. Nie ma połączenia, nawet mapy nie działają i pozostają za kolumną, są ściśle zabronione. Na miejscu na podstawie samochodu wyposażliśmy strony mobilne, w których ludzie mogli naładować swoje urządzenia, korzystać z Internetu i uzyskać pomoc.

Po ankiecie przeprowadzonej przez materiały wybuchowe przeprowadziliśmy audyt naszych lokalu i otworzyliśmy biura. W niektórych miejscach, w których nie było przetrwania, używaliśmy przedziałów mobilnych w specjalnych pojemnikach.

Nasi personel to bohaterowie! Kiedy odnowiliśmy naszą pracę w regionie Charkiv i w pierwszych dniach nie mogliśmy znaleźć ludzi w miastach, zwróciliśmy się do naszych pracowników w regionie i znaleźliśmy więcej niż potrzebne do pracy w wyzwolonych osadach. Ludzie chętnie pomagali swoim rodakom. Ponadto, jak powiedziałem, były czasy, kiedy zwróciliśmy się do wolontariuszy.

A co zapamiętało powrót do de -Industrial Cherson? Bardzo czekaliśmy na ten moment! Dzięki pierwszej okazji nasz standardowy proces został rozpoczęty - wysłali samochody z humanitarnym, generatorem i Starlink. Następnie poprosili regionalną administrację państwową o sprawdzenie naszych obiektów i natychmiast ją otworzyli. W ciągu pierwszych trzech dni w Kherson daliśmy ponad 12 ton pomocy humanitarnej z nowej poczty - żywności, leków, produktów higieny.

Nawiasem mówiąc, w Kherson nasi pracownicy mogli zaoszczędzić 4 tysiące działek. Faktem jest, że to regionalne centrum zostało bardzo szybko schwytane na początku wojny. I są nasze działy w gałęziach. Dostawa i odejście do Kherson zatrzymały się natychmiast, ale przez około miesiąc oddziały nadal tam pracowały i dawały odejścia, które były tam w czasie inwazji.

Ważne jest, aby mieszkańcy tego ostatniego mieli okazję wypłacić gotówkę z karty, jeśli była przy biurze gotówkowym. Dzięki naszym pracownikom, którzy nie opuścili oddziału, paczki zostały uratowane. Podnieśli je na własnym transporcie z miasta i regionu do dwóch jednostek wsparcia w Kherson. Po uwolnieniu tych działek wysłaliśmy adresatów z naklejką: „Jestem twoją paczką, przeżyłem 9 miesięcy okupacji i wróciłem”.

Ludzie byli zaskoczeni, płakali, ponieważ otrzymali kawałek spokojnego życia. Jakie są wskaźniki 2022 r. I w jaki sposób wojna wpłynęła na wdrażanie planów przedwardowych? W UAH, nie biorąc pod uwagę inflacji i kursu walutowego, nie mieliśmy około 10%, aby wykonać roczne wskaźniki. W rzeczywistości w zeszłym roku mogliśmy zrekompensować straty z marca i kwietnia. W ubiegłym roku dostarczyliśmy 315 milionów działek.

Reinwestujemy około 70% naszego zysku w spółce, a program inwestycyjny w wysokości 3 miliardów UAH w zeszłym roku przewidział budowę kilku terminali. Ale teraz, biorąc pod uwagę inflację tych funduszy, tylko jeden terminal powinien wystarczyć. Jakie są indywidualne kierunki w 2022 r. , Mimo wojny, rozwinęły się najbardziej dynamiczne? Nasze mocne strony stały się jeszcze silniejsze.

Przede wszystkim jest to sieć oddziałów, dostawy i wysyłki, nasze produkty B2C, to znaczy wysyłanie towarów od operatorów E -commerce do konsumentów i dostawa międzynarodowa. Ważne jest również, aby w tym roku poszliśmy na rynek międzynarodowy i otworzyliśmy nasze oddziały w Polsce. W połowie marca rozpocznie pracę departamentu na Litwie, w Wilnie. Nie zrezygnowaliśmy z żadnego projektu.

W czerwcu nasz program inwestycyjny został całkowicie przywrócony, a terminale w Odessie i Kijowie trwały. Tymczasem nasza linia lotnicza Supernova Airlines była w stanie otrzymać certyfikat operatora pomimo wojny i zmian standardów w państwowej służbie lotniczej. Sytuacja w tym kierunku była skomplikowana faktem, że nie byliśmy w stanie pracować nad samolotami Boeing, które zaplanowaliśmy, ponieważ właściciel tej floty odmówił współpracy ze względów finansowych.

Ale postanowiliśmy rozpocząć transport towarów z Europy do AN-26, który ma certyfikat na Ukrainie. Poszukujemy teraz centrum w Europie wśród lotnisk położonych w pobliżu granic z Ukrainą, a wraz z nimi już rozmawiamy. Planujemy wykonać kilka lotów tygodniowo i pobrać nasze samoloty do obu kierunków: na Ukrainie i Ukrainie do Europy. Wspomniałeś o usługach B2C, które są aktywnie używane przez ukraińskie e -comerce, małe firmy.

Jak oceniasz wpływ wojny na działalność przedsiębiorców? Ci, którzy byli więksi, odważniejsi i mają stabilność, mają cios i czują się mniej lub bardziej stabilne. Było to bardzo trudne dla młodych graczy i dopiero teraz zaczynają wracać do swoich zajęć. Na początku wojny aktywność tego segmentu nie przekroczyła 30% poziomu przedwojennego. Ale zainwestowaliśmy wiele wysiłku, aby zachęcić przedsiębiorców do rozpoczęcia pracy.

W szczególności dali firmie opóźnić obliczenia. Чи планувала компанія вихід на ринок Польщі до війни і як фактор російського вторгнення й наявність великої кількості українських біженців за кордоном вплинув на це рішення? Напрямок міжнародної доставки ми активно розвивали до війни.

В нашу групу компаній входить "Нова пошта Глобал", яка доставляє по всьому світу та пропонує українцям сервіс NP Shopping — доставка товарів з закордонних онлайн-магазинів, де немає прямої доставки в Україну.

Але великим триггером для подальших кроків стала міграція українців від війни. Ми дивились, куди поїхали наші співвітчизники, й звернули увагу на Польщу, де знаходяться біля 3 млн українців. Звідти ми отримували багато запитів щодо наших послуг.

І тоді ми прийняли рішення про вихід на цей ринок, а вже у жовтні 2022 року відкрили перше відділення в Варшаві. Таким чином, ми стали першим українським великим бізнесом, який вийшов на ринок Польщі й гучно заявив про себе.

Бо за три місяці ми вже відкрили там термінал і 18 відділень, у тому числі, вантажних, в різних містах. В Польщі, й за кордоном в цілому, ми працюємо під брендом Nova Post. Оскільки українське слово "пошта" є незрозумілим для європейців, тому ми адаптували назву.

Які подальші плани компанії щодо розширення присутності в Польщі й в інших країнах за кордоном? Ми збираємося масштабуватися й виходити на найбільші ринки Європи, США, Китаю. Тобто в нас є амбіції стати міжнародною, глобальною компанією.

Розпочнемо з Європи, де зараз живе найбільше наших клієнтів з України, які нас знають. В пріоритеті Польща й ринки країн, які з нею та нами межують, — Німеччина, Румунія, Чехія, країни Балтії.

Як на діяльність компанії вплинув російський енергетичний тероризм? Операційно на цей виклик ми реагували дуже швидко.

Коли з’явилися перші ознаки того, що ворог націлився саме на інфраструктуру й загострилася ситуація на захопленій ЗАЕС в Енергодарі, ми почали закуповувати генератори.

Левову частку з них придбали ще в вересні-жовтні, коли через великий попит й відсутність податкових пільг генератори коштували вдвічі дорожче, ніж зараз. Таким чином, ми стали одним з перших бізнесів в Україні, який забезпечив генераторами свої підрозділи.

Наразі всі наші відділення та сортувальні центри по всій країні повністю автономні. Щоб залишатися на зв’язку, вони також забезпечені або Starlink, або трьома або навіть чотирма альтернативними каналами інтернету. Інвестиції в це обладнання склало біля 700 млн грн.

Крім того, є потреба в запасах палива й додаткових витратах на його купівлю й збереження. Наприклад, генератор, який забезпечує роботу Київського інноваційного терміналу, споживає близько 150 літрів на годину.

В цілому, забезпечення парку генераторів паливом потребує 40-50 млн грн в місяць. Але до цієї ситуації нам було адаптуватися дещо легше, бо навесні ми вже пережили паливну кризу. На жаль, війна продовжується.

З якими новими викликами компанія може стикнутися в другий рік повномасштабного вторгнення й які цілі перед собою ставить? Щодо ризиків війни, то ми підготувалися навіть до повторного наступу, яким зараз всі лякають.

Й наразі ми стали більш сильними й гнучкими, ніж були на початку війни, й тому адаптуємося навіть до ускладнення ситуації. Серед головних цілей — розвиток міжнародного ринку й зростання рік до року більш ніж на 15%.

Тобто ми будемо розвиватися й відкривати нові термінали й відділення. Ми продовжимо інвестувати в країну, створювати робочі місця й очікуємо тільки зростання.