Ustaw ton nie tylko z przodu. Czego może się nauczyć biznes w armii

Mówiąc w języku liczb, na początku swojej pracy grupy operacyjne były wykonywane przez jeden lub dwa naloty tygodniowo, pod koniec jego kadencji-trzy do czterech nalotów dziennie. Jednocześnie jakość szkolenia grupy i planowania nie spadła, ale wręcz przeciwnie, poprawiła się, co można ocenić na podstawie statystyk powodzenia operacji i liczby strat personelu. Jaka była tajemnica tej transformacji.

Trzy kroki w kierunku zwycięstwa Szybkość komunikacji i znaczenie informacji operacyjnych Głównym problemem w wykonywaniu operacji OCS była szybkość komunikacji między dowództwem a wykonawcami oraz znaczeniem informacji operacyjnych. Dlatego, aby wykonywać cotygodniowe połączenia, że ​​każdy, od żołnierza do generała, mógł dołączyć, był jedną z proponowanych decyzji transformacji.

Podczas tych połączeń polecenie zaktualizowało swoje plany i strategię, po czym wszyscy mogli zadawać pytania. To stworzyło na wszystkich poziomach poczucie pełnego zaangażowania i świadomości. Oznacza to, że polecenie powinno udostępniać informacje na temat globalnych planów i dostosować sposób ich osiągnięcia, biorąc pod uwagę obecną sytuację operacyjną i dać swobodę wyboru sposobów osiągnięcia wyników pracowników niższego poziomu.

Kiedy ludzie są zaangażowani, poinformowani i zmotywowani, stają się prawdziwym zespołem. Przeniesienie odpowiedzialności na wykonawców było kolejnym krokiem w celu przeniesienia odpowiedzialności za podejmowanie decyzji na niższy poziom - na wykonawców, którzy bezpośrednio uczestniczyli w operacjach i byli odpowiedzialni za wynik, a także zespoły dały koordynowanie równoległego poziomy bez angażowania dowodzenia.

Generał sformułował go w następujący sposób: „Jeśli zamówienie jest nieprawidłowe, wykonaj kolejność, którą musieliśmy dać”. W rzeczywistości podejście oddolne zostało wdrożone, gdy taktyka została dostosowana na podstawie informacji i decyzji podejmowanych z dołu. Na przykładzie armii rosyjskiej widzimy, że sowieckie scentralizowane i dyrektyczne podejście zespołu nie działa.

Brak elastyczności, szybkości podejmowania decyzji i mobilności prowadzi do porażki i nieodwracalnych strat armii. W biznesie tak samo. Firma nie powinna interweniować w pracy operacyjnej i koordynować każdą decyzję, jest odpowiedzialnością zespołów w terenie i ich zarządzaniu. Po przeglądzie działania lub opinii głównym czynnikiem przyszłego sukcesu jest również zbudowanie systemu informacji zwrotnej do pracy na błędach i studiowania sukcesu.

Zespół może być bardziej wydajny i poruszać się szybciej w osiąganiu swoich celów, jeśli wdrożona zostanie kultura otwartej komunikacji i informacji zwrotnych. W armii nazywa się to po przeglądzie akcji.

Podstawą tego podejścia są następujące pytania: Czego się spodziewaliśmy? Co się faktycznie się wydarzyło? Co zrobili dobrze? Jakie błędy popełniłeś? Co może zrobić lepiej i jak? Takie podejście pozwala zespołom studiować udane strategie w przyszłości i nie powtarzać błędów. W armii, podobnie jak w biznesie, bardzo ważne jest, aby proces ten był jak najbardziej przejrzysty oraz możliwość gromadzenia wiedzy i dzielenia się nimi z innymi zespołami.

Zrozumienie pracowników, że ten proces koncentruje się na gromadzeniu doświadczenia, a nie kary, pozwala uzyskać najbardziej prawdopodobne informacje, aw przyszłości jest to prawdą. Ważne jest również, aby cały zespół, nie tylko lider grupy odpowiedzialnej za polecenie, był zaangażowany w recenzję After Action. Pod koniec spotkania generała McRistala zapytano go, co myśli o sytuacji na Ukrainie i armii ukraińskiej.

Pochwalił siły zbrojne Ukrainy za osiągnięcia i innowacje w wojnie. Praca małych grup mobilnych, stosowanie niestandardowych rozwiązań technologicznych, eksperymenty z różnymi taktykami i podejściami - wszystko jest możliwe dzięki zastosowaniu podobnych podejść opisanych przez ogólne. Głównym wnioskiem jest to, że musimy rozwinąć poczucie własności i odpowiedzialności na wszystkich poziomach.